La economía china ha experimentado un rápido crecimiento y desarrollo en los últimos veinticinco años (Peng 2008). Desde el comienzo de la década de 1980, el crecimiento económico de China ha promediado alrededor del 10% anual (FMI 2011). Esta alta tasa de crecimiento se explica por el desarrollo del sector industrial de China y por la apertura de la política del país hacia el comercio internacional, así como su transformación hacia una economía progresivamente más orientada al mercado (Wong 1986). De hecho, en este período, China ha experimentado la liberalización de los precios, la descentralización fiscal, el aumento de la autonomía de las empresas estatales, un sistema bancario más diversificado, el desarrollo de mercados bursátiles y el rápido crecimiento del sector privado (Debroy 1982; Ravenhill 2006).
La industria china no es un elemento enemigo o negativo, es simplemente un participante clave en los negocios y por lo tanto debe ser abordado como un oponente en un tablero de juego, que es el mundo tal como lo conocemos comercialmente hoy en día, donde cada compañía es un jugador. y países donde las actividades comerciales se llevan a cabo cada vez más globalizadas debido a los acuerdos de libre comercio (TLC), las reglas que marcan el desarrollo de nuestro juego. Recientemente ha sufrido una contracción en el crecimiento para caer por debajo de los dos dígitos, debido a la aparición de la competencia dentro de su modelo de producción (estrategia a través de costos) de países como Vietnam, que al copiar su modelo industrial han podido reducir su costo de producción por debajo de costos laborales más bajos que el trabajo chino (Siemons 2001). Sin embargo, sigue siendo la fábrica más grande del mundo, a través de la estrategia de precios hace mucho daño a otras industrias globales, cualquiera que sea su sector productivo.
JUSTIFICACIÓN DEL COSTO EN CHINA CONTRA ESPAÑA
Responder cómo las empresas chinas pueden ser tan económicas produciendo es simple:
- Trabajar en España de lunes a viernes con horarios de hasta 40 horas por semana (horas extras no incluidas, pero las empresas que aplican sufren costos crecientes) y también tiene una fuerte rigidez en la política laboral, que implica una gran separación de trabajadores, contratos laborales flexibles demanda inexistente de personal y sobre salarios y costos sociales cinco veces menos que el día de trabajo de China.
- Pura economía de escalas, es decir, cuanto más producimos, nuestro acceso al precio de compra de la mejora de las materias primas reduce sustancialmente nuestros costos.
- Costos de transporte reducidos debido a grandes pedidos recibidos de clientes, llenando contenedores completos de 40 ‘HC que pueden obtener hasta 40,000 pares de zapatos (la optimización de la carga de contenedores depende del tipo de calzado), con lo que el impacto de su los costos de transporte se reducen drásticamente. Por lo tanto, transportar un par de zapatos desde Shanghai a Cartagena (Murcia – España) fue más barato que enviar el mismo par de zapatos desde Cartagena a Medellín (Colombia).
- Informalidad, barreras arancelarias que impiden al país a través de la triangulación con terceros países con TLC con nuestro país o que no hubo cuotas de importación de partida arancelaria.
Esto facilitó abaratar sus productos hasta el punto de que era imposible competir con la estrategia que hasta ahora ha funcionado en España. El resultado fue una red empresarial que se sentía perdida, desorientada, y esta situación le costó caro a la industria española del calzado, hasta que pudo reaccionar.
En consecuencia, la industria del calzado en España creció fuertemente, los pedidos llegaron solos, y todo lo que se hizo fue vendido.
Pero el mercado está evolucionando y llegando a los años noventa, además de una severa crisis económica que golpeó duramente a España, creció fuertemente el fenómeno de la reubicación de fábricas españolas a China buscando una reducción en los costos que reduciría los precios en España y para compensar el caída en la demanda interna de crisis nacional.
Debido a este hecho comenzó a destruir las industrias y el empleo en el sector del calzado en España. Sin embargo, esta reducción del costo de corrección permitió que la industria siguiera adelante, incluso si eso significaba sacrificar conocimiento (know-how) enseñando a nuevos proveedores chinos a fabricar calzado vendido en España en ese momento.
Muchas fábricas españolas de calzado se convirtieron en comerciantes o compañías de distribución, donde su trabajo consistía en diseñar nuevas colecciones, enviar pedidos a China y comercializar productos en España.
Obviamente, la mayoría de las empresas que no reaccionaron a estos ataques comerciales desaparecieron rápidamente, y las que quedaron sin reaccionar reduciendo los costos sobrevivieron trabajando en economía clandestina (o permaneciendo informales), no declarando a todos sus trabajadores, no pagando todos los impuestos que les correspondían, y aunque continuaron fabricando el zapato siempre pretendiendo luchar en una guerra de precios que ya había perdido; o en algunos casos se convirtieron en subcontratistas de las fábricas españolas que sí reaccionaron y definieron su nuevo juego de mesa, pero de marca propia ya merced de sus clientes las empresas españolas que reaccionaron no encontraron un proveedor mejor ni más barato. En resumen, un mal enfoque futuro para aquellos que no reaccionaron.
Recientemente vino otra crisis económica: 2007, que en el caso español severamente afectado (de hecho, hoy todavía se sienten los efectos en la economía interna) y provocó una caída de la demanda interna del 60%, que se convirtió en una mayor reducción de la industria del empleo y del calzado y tropas auxiliares. La tensión era alta, pero solo eran negocios y era tan simple como encontrar formas de ganar dinero nuevamente con calzado, y eso fue lo que se hizo.
¿QUÉ HIZO EL SECTOR DEL CALZADO EN ESPAÑA?
-El primero fue construir marca, y no tratar de pensar en un nombre y ponerlo en nuestro producto, es definir y justificar una marca, registrarla y protegerla, fortalecerla y comunicarla. Primero en el mercado local, y luego en el extranjero.
-Entonces encontrar la ventaja competitiva, y no pensar exclusivamente en una buena relación calidad / precio, ya que la lista de empresas que tienen una mejor relación calidad / precio es infinita. Es difícil saber cuál es la ventaja competitiva: por qué los clientes compran y por qué no compran. No es fácil, pero debe descubrirse para generar un argumento de venta y así convencer a un cliente para que compre y no lo haga a la competencia.
-Abandonar la estrategia del «precio barato» porque esta estrategia tiene una vida muy corta, y si alguien es más barato, no tendrá poder en ninguna negociación.
-Mejorar los procesos productivos y administrativos de nuestros negocios, llegando a ser más efectivos y eficientes en todos los procesos, desde la compra de materias primas, la provisión de producción, los costos de producción, la gestión y producción y el calendario empresarial. Una gran tarea, pero no imposible.
-Tomar la iniciativa comercial, no hacer lo que hacen todos los demás, o mejor dicho, lo que se estaba haciendo hasta la fecha. Intenta ser creativo.
Es un replanteamiento completo de la industria: todos los procesos, productos, precios, distribución, etc. ya no produce lo que la empresa quiere, sino lo que el mercado demanda y nadie ofrece. Es en este punto que comienza a escuchar lo siguiente: «investigación de mercado», «viabilidad», «contabilidad de costos», «técnicas de negociación» y especialmente «EXPORTACIÓN». Y no es el equivalente a cuando los estadounidenses y franceses compraron en las fábricas modelo españolas, porque era una exportación indirecta, de la que no se sabía de dónde venían los clientes o de dónde salían los productos, no se sabía por qué las empresas españolas estaban comprando, oa qué precio se negoció o contra qué compitió. Es una forma activa de exportar o «exportación directa»: si otro país ha venido a España para eliminar un pedazo de mercado, el equivalente se hace en otro país a otra compañía, reduciendo el riesgo de venta en diferentes países.
Todo esto no es el resultado de un día, implica una gran inversión económica y de tiempo. Por lo tanto, es muy importante tener una estrategia, un camino a seguir y estar rodeado de los mejores profesionales para que el proyecto llegue a buen término. Y para que esto funcione, debe hacerlo cuando la empresa sea rentable y tenga los recursos financieros involucrados en este proyecto, porque si la empresa se encuentra en una situación delicada y sin liquidez económica para cumplir con este proyecto, la empresa seguramente morirá en un intentar sobrevivir eliminando los pocos recursos disponibles para sobrevivir que se asignarán para mejorar y crecer.
¿QUIÉN AYUDÓ AL SECTOR EN ESPAÑA?
El sector en España contó con la ayuda de las inversiones de la administración pública española y europea para todos los puntos mencionados anteriormente, así como la formación y la profesionalidad de los gerentes y empresarios, a través de programas públicos con un fuerte apoyo económico. Sin embargo, muchos empresas no valoraron estos esfuerzos de gestión económica porque prácticamente no les costó dinero y no aprovecharon la oportunidad que se les dio.
¿QUÉ MÁS PUEDE HACER COMO PYME (PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA)?
No todas las empresas son multinacionales, desafortunadamente el perfil promedio de las PYMES (pequeñas y medianas empresas) con pocos recursos y sin mercados existen en todo el apoyo económico como los que se disfrutan en Europa. En consecuencia, surgió el espíritu asociativo: no para crear una asociación industrial que ya existe, sino para crear «grupos de promoción externa» que es la unión temporal de 3 o 5 microempresas y pymes en el sector (siempre extraño para la toma de decisiones por mayoría y progreso), destinados a atacar un mercado en particular con éxito garantizado a medida que los esfuerzos económicos y productivos se unen, no es lo mismo tener una capacidad de producción de 50,000 pares por año como 200,000 pares, en el momento de la compra de las materias primas, para contratar profesionales calificados para organizar mejor el acceso de la empresa a más clientes y más grandes y reducir los costos comerciales para asistir a ferias comerciales, por ejemplo. En consecuencia, los costos entre 20 y 60% se reducen. Lo más difícil es romper las barreras a la agrupación de empresas, por el celo de abrir sus negocios a empresarios desconocidos. Deben confiar en profesionales externos; es una realidad que no inventaron zapatos ni la forma de producirlos, y las industrias cercanas no son el verdadero competidor; de hecho, pueden convertirse en socios, ya que el verdadero competidor está fuera y tiene más recursos.
CONCLUSIONES
A pesar de la difícil situación experimentada en los últimos años por la crisis y con la competencia tan severa de todo un país como China contra España, esta situación representó un filtro para permanecer en el mercado español a las empresas más competitivas y las hizo más fuertes para salir a vender a mercados extranjeros mucho más exigentes que su mercado nacional.
Por lo tanto, lo que fue un problema hace unos años, que fue fabricado en España por los costos, se ha convertido en un valor agregado para comercializar nuestros productos tanto a nivel nacional como internacional.
En consecuencia, debemos anticiparnos al mercado, investigar, invertir, crear y desarrollar una industria y un producto para un mercado que se mueve a alta velocidad, y si permanece estática, puede ocurrir la desaparición de la industria.
