Frecuentemente, los departamentos de producción y marketing dentro de una empresa entran en conflicto. No existe un criterio único en cuanto a la definición precisa de conflicto, pero, de acuerdo con Dyer y Song; el conflicto es un desacuerdo relacionado con la tarea, pues las partes perciben que las metas u objetivos de otras de las partes son incompatibles con los propios. Shapiro identifica las siguientes causas de esos conflictos. En primer lugar, la manera en la que los dos departamentos son evaluados y recompensados (uno se basa en las ventas en lugar de las ganancias, el otro en costes y no en beneficios). En segundo lugar, la complejidad inherente de las dos funciones. En tercer lugar, los objetivos y la experiencia de los gerentes de cada área. Por último, las diferencias culturales entre los empleados de cada departamento y de gestión. Este autor afirma que la integración funcional brinda a la empresa una considerable ventaja competitiva. Nauta también concluye que las fuentes de conflictos, generados entre marketing y producción, son los objetivos y las metas.
Existen muchos estudios que encuentran que la calidad de la interacción entre estos departamentos está estrechamente relacionada con la estrategia corporativa. La estrategia corporativa hace referencia a los objetivos estratégicos de la compañía y cómo son interpretados dentro de las tácticas operacionales inherentes a las distintas áreas funcionales. Teniendo en cuenta que el objetivo fundamental del departamento de producción es la eficiencia enfocada a la producción (lotes productivos más largos, economías de escala y curvas de aprendizaje, sistemas de calidad firmes y sencillez en los procesos) y que, por otra parte, se requiere una eficiencia en marketing adaptada a los requerimientos del consumidor, producción deberá hacer entregas en un tiempo menor al presupuestado, como también cambios en el tipo y/o las especificaciones del producto. Esto produciría lotes de producción más pequeños, exigiría modificaciones mayores en el último momento del plan maestro de producción y generaría una sobrecarga en dicho departamento y, por tanto, problemas asociados con los procesos. En otras palabras, si las decisiones operativas son guiadas por los objetivos propios de cada departamento, más que por los objetivos estratégicos, el resultado que se obtiene será inconsistente y contraproducente.
En cuanto a la coordinación entre los departamentos para manejar el conflicto, distintos autores han estudiado las interrelaciones departamentales para ayudar en la administración de los conflictos. De Dreu y De Vliert afirman que el conflicto debe mantenerse en un nivel óptimo y que, por tanto, los directivos deben seguirlo de cerca, observando la frecuencia con la que se está presentando y el nivel de su gravedad. Esta gravedad depende de su entorno y se da en varios niveles: se considera grave cuando sus características y costes reclaman mayor atención que cualquier otra preocupación; tanto así que, si hubiere tal preocupación, ésta pasara a un nivel muy secundario. Entonces, la gravedad del conflicto vendrá dada por el impacto que tenga, o proyecte tener, en la organización. Un conflicto grave puede hacer caer una organización. Un conflicto si es bien manejado puede ser fuente de cambios y progresos interesantes para la compañía, el conflicto o el problema que no es tratado adecuadamente en la organización, afecta a todo: baja la productividad y desanima. Para que el tan anhelado éxito organizacional y la prosperidad de la compañía, sea posible, es necesario que todas sus áreas operen en una atmósfera de cooperación y coordinación de tareas, que llevará a la plena satisfacción del consumidor. Sería adecuado, por tanto, diseñar modelos prácticos para el manejo de los conflictos empresariales, donde se vinculen las áreas de marketing y producción con la satisfacción del consumidor. Cabe resaltar, que no existen modelos que vinculen las áreas de marketing y producción con la satisfacción del consumidor.
Por otro lado, Kahn y Mentzer realizaron un estudio exploratorio sobre las normas que distinguen a los departamentos de marketing de los departamentos de producción en todas las organizaciones. Se envió un cuestionario a los directores de marketing y gerentes de producción de 125 empresas. Los resultados del análisis de regresión logística indican ciertas normas en los dos departamentos que indican que tienen diferencias comunes. Más notablemente, la percepción de las dependencias entre la comercialización y la fabricación aparecen como un conjunto significativo de normas distintivas. Es necesario, por tanto, reconocer y alinear estas diferencias, ya que pueden actuar como un impedimento para la implementación exitosa de la orientación al mercado.
Otros artículos de revisión como Tang indican que las conexiones entre operaciones y marketing son críticas para una empresa para competir con éxito en un mercado dinámico y, para ello, cada empresa necesita gestionar los conflictos entre estas funciones. Tang examina varios factores de comercialización y operaciones: selección de la cartera de clientes, servicio garantizado de clientes, desarrollo de nuevos productos, variedad de productos, producción y modelos de fijación de precios. En contraste, este trabajo presenta una revisión más específica que se centra en el marketing y la planificación de la producción.
En las últimas décadas, existe un mayor énfasis en la integración de la funcionalidad de las distintas áreas de las empresas. Eliashberg y Steinberg señalan que la integración de las áreas de comercialización y producción ha comenzado a recibir el reconocimiento como un campo legítimo de investigación. Payton argumenta que la comprensión de las interdependencias funcionales es fundamental para la coordinación de los objetivos de operaciones y marketing. Sin embargo y como se comentó anteriormente, son a menudo los conflictos de interés y la falta de coordinación entre el marketing y los departamentos de producción, sobre todo en empresas con estructuras funcionales, los que causan sub-óptimos. Parte del problema es que el marketing y la producción tienen objetivos diferentes, lo que conduce a una división entre estas dos áreas.
Aunque los sistemas de planificación de gestión empresarial siguen evolucionando con el objetivo de proporcionar una plataforma unificada para la integración de procesos de negocio, la toma de decisiones entre el marketing y la planificación de la producción aún sigue siendo más bien independiente. Esto se debe tanto a las debilidades inherentes de los sistemas ERP como a la configuración de los parámetros fijos y estáticos y la incapacidad de asumir y remediar estos inconvenientes. Chen propone un modelo de decisión que resuelve de manera óptima el problema de la programación del tamaño de lote en producción teniendo en cuenta el aspecto dinámico de la demanda del cliente y la restricción de la capacidad finita en una planta. El modelo se puede utilizar como un complemento optimizador en un sistema de planificación avanzada en el marco ERP que coordina funciones distintas con el objetivo de maximizar el beneficio total de la empresa. Los resultados han demostrado que la solución generada por la política coordinada supera a la política descentralizada en la maximización de beneficios. La restricción principal para la aplicación práctica del modelo está sujeta a su mecanismo dinámico de fijación de precios que puede ser inaceptable para el contrato con clientes.
Otros artículos abogan por la integración de decisiones interrelacionadas entre las dos funciones es decir, el desarrollo de productos, desarrollo de procesos, planificación de marketing, y las decisiones de planificación de fabricación. O’Leary-Kelly y Flores determinan que, aunque esta integración de áreas es compleja, se hace necesaria una alineación estratégica entre los objetivos organizacionales, el entorno externo, así como la integración de la fabricación y las decisiones de marketing/ventas. Esta integración es un fenómeno muy complejo que requiere de un nivel de análisis considerable todavía no desarrollado.
Los siguientes trabajos tienen en cuenta la variable precio para la planificación de la producción (criterio precio). Entre los trabajos destacados en esta revisión están los de Gallego y Van Ryzin, quienes desarrollan una propuesta para el problema de la fijación dinámica de precios a cargo de la gestión de ingresos o rentas, proponiendo un modelo matemático que resuelven mediante programación dinámica. Estos modelos encuentran una política de precios que maximiza los ingresos medios. Se permiten los cambios de precios, dentro de un horizonte temporal establecido para la venta de productos y se considera una demanda estocástica. Gallego y Van Ryzin consideran en este otro trabajo múltiples productos y trabajan con una demanda determinista. Maglaras y Meissner proponen un modelo en la misma línea, logrando maximizar los ingresos previstos totales de una empresa en un horizonte temporal finito, mediante el desarrollo de estrategias dinámicas y estáticas para cada producto, de múltiples productos, y para el caso de optar por precios fijos, se puede optar por seleccionar una regla dinámica que controla la asignación de la capacidad de producción a los pedidos de los diferentes productos. Baker y Collier realizan una comparación de un método de fijación de precios fijos tradicional con un método de fijación de precios dinámicos, obteniendo muy buenos resultados con el segundo método respecto al ingreso de efectivo de la empresa. La implementación y comparación la realizan mediante un caso de estudio real de una empresa de servicios hoteleros.
Geoffrion reconoce la importancia de la incorporación de nuevas tecnologías y métodos de optimización para la gerencia de operaciones, y determina que la fijación de precios dinámica “dynamic pricing” de los productos es fácil de implementar especialmente en empresas de servicios, logrando mejorar los precios fijados en tiempo real. El autor como conclusión de su trabajo de investigación considera que la fijación de precios dinámica es un punto de convergencia entre la gerencia de comercialización y la gerencia de operaciones de producción como disciplinas gerenciales. La fijación de precios se convierte cada vez menos en una clase de decisión tomada esporádicamente por especialistas de comercialización y cada vez más en un proceso de la gestión de producción, en el cual las decisiones de fijar los precios están integradas dinámicamente con los pasos de operaciones y las decisiones que son una preocupación tradicional de la gerencia de operaciones.
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(segunda parte)
